Samen met ProMinded het roer recht houden

Heeft u voldoende lef om te veranderen?


In de afgelopen 35 jaar heb ik drie crises meegemaakt. Gemiddeld zijn we dus elke tien jaar de klos. Na de kredietcrisis staat de financiële sector voor de grootste uitdaging in zijn bestaan. Blijft u doen wat u deed of komt u in actie voor een duurzame toekomst?

De eerste diepe economische crisis die ik meemaakte voltrok zich begin jaren tachtig van de vorige eeuw. Vanwege de hoge rente voor de Nederlandse staat en consument viel de bodem onder de woningmarkt en de bouw weg en hadden banken het moeilijk. 
De tweede crisis diende zich eind jaren negentig aan – vreemd genoeg in de tijd van economische voorspoed – als gevolg van een lange periode van ongewenst gedrag van banken. Het werd als normaal beschouwd om verlieslatende producten te verkopen aan klanten; woekerpolissen, aandelenlease en allerlei vreemde hypotheekconstructies met hoge provisies voor het intermediair. Bank en toezichthouder lieten het gebeuren en het consumentenvertrouwen bereikte een dieptepunt. 
De derde en tot nu toe laatste crisis is de kredietcrisis. Deze liet consumenten en overheden met enorme schulden achter waarvan het nog maar de vraag is of deze kunnen worden afbetaald. En ondanks de lage rente viel toch de bodem weg onder de huizenmarkt.

Veranderende businessmodellen

Tijden van voor- en tegenspoed wisselen elkaar af. Dat hoort bij het leven. Toch is er ditmaal iets wezenlijks veranderd. Bijna tien jaar na het begin van de kredietcrisis hebben banken en verzekeraars het namelijk nog steeds moeilijk. De crisis in bankenland is nog niet voorbij. Wereldwijd snijden financiële instellingen in de werkgelegenheid. Er verdwijnen duizenden banen bij onder meer Achmea, Rabobank en ING. De crisis wordt deze keer niet veroorzaakt door het onderschatten van het liquiditeits- en kredietrisico, maar is het gevolg van de volledige verandering van de businessmodellen.

Automatiseringsbedrijven veranderen het businessmodel en nemen taken van banken over. Het traditionele bankkantoor is of wordt vervangen door de digitale bank die 24 uur per dag bereikbaar is. Adviseurs zijn steeds minder nodig omdat alle financiële kennis wordt geprogrammeerd in het product of de dienst. Externe databestanden worden ontsloten zodat financieel advies niet meer nodig is en de betaalbaarheid van een hypotheek, zonder tussenkomst van een adviseur, door een rekenprogramma kan worden bepaald. De adviseur speelt straks alleen nog een rol bij het bepalen of het product past bij de unieke klant (zorgplicht). Banken zijn automatiseringsbedrijven geworden. Een disruptie van het huidige model.

Oud en nieuw

De winstgevendheid van de financiële sector staat blijvend onder druk. Structureel dalende opbrengsten worden veroorzaakt door de lage rentestand, automatisering, prijstransparantie en toenemende eisen aan kapitaal. Tegelijkertijd neemt de complexiteit toe als gevolg van de eisen van nieuwe wet- en regelgeving en internationalisering. En complexiteit betekent hogere kosten. Het perfecte tweesnijdende zwaard: dalende opbrengsten en toenemende complexiteit.

Nieuwe toetreders op de markt verdringen bestaande partijen. De nieuwkomers hebben geen last van het verleden, kiezen een niche en zijn specialist op hun gebied. Vaak werken ze onder een verlicht toezichtregime. De grote vraag is dus of de huidige organisaties (mensen en techniek) deze sprong aankunnen. Nemen banken en verzekeraars de juiste maatregelen om ‘het huis op orde te houden’? In de kern zijn financiële instellingen grote administratieve, bureaucratische organisaties en  budgetgedreven. Kosten worden met de ‘kaasschaafmethode’ over de hele breedte van het bedrijf teruggedrongen, waardoor de onderneming verschraalt. Inmiddels kunnen we vaststellen dat voor de directe dienstverlening aan de klant steeds minder mensen beschikbaar zijn terwijl risk, compliance en audit verder groeien. De overhead neemt dus niet af maar toe.

Strategische heroriëntatie

Om niet dezelfde problemen te krijgen als de detailhandel moeten banken in deze tijd van economische voorspoed zichzelf opnieuw uitvinden en een duurzaam antwoord formuleren op de automatisering van het dienstverleningsmodel. Dat antwoord luidt: strategische heroriëntatie en vereenvoudiging van het businessmodel. Oftewel het terugdringen van complexiteit en het beëindigen van activiteiten die geen waarde toevoegen aan de onderneming en de maatschappij. Het klinkt zo vanzelfsprekend: duurzame winstgevendheid wordt bepaald door de strategische ‘alignment’ vermenigvuldigd met het financiële resultaat en gedeeld door het risico (vrij naar Fred Lachotzki, Beyond Control). Maar in de praktijk is dit moeilijk te realiseren. Met de juiste mindset (durven kiezen en veranderen) en ondersteuning is het zeker niet onmogelijk. Gaat u de uitdaging aan?
 

De specialist op dit gebied is: Henk Molenaar   henk.molenaar@prominded.nl   06-55381520